Menu

Hvad er åben innovation? Og hvordan bruger man det?

Innovation har i det seneste årti været et varmt emne både i den akademiske litteratur og i erhvervslivet. Innovation er indbegrebet af kommercial værdiskabelse, og er således relevant for enhver virksomhed – både lille som stor. I dette indlæg kigger jeg nærmere på begrebet “Åben Innovation” (Open Innovation), og vil forsøge at kortlægge, hvordan innovation kan styres og bruges.

(Afsættet for denne artikel finder jeg i teksten Fifty Shades of Innovation – From Open Toward User, and Open Collaborative Forms of Innovation – an Overview.)

Kort om Åben Innovation

Begrebet “Åben Innovation” fik sit gennembrud med Henry Chesbroughs bog Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting fromTechnology fra 2003I bogen kortlægges et nyt innovationsparadigme (“Open Innovation”) og det implikationer for innovation i moderne, teknologidrevne virksomheder.

I modsætning til det “gamle” paradigme (“Closed Innovation”) markerer dette nye paradigme et skifte fra interne, lukkede innovationsprocesser til åbne og kollaborative processer, der involverer brugen af eksterne kilder til viden og markeder. Med en åben innovationstilgang gør virksomheder brug af de mange eksterne muligheder for videnindsamling og -deling moderne teknologi gør muligt.

 

Åben Innovation sker, når virksomheder gør brug af eksterne muligheder for samarbejde, videndeling og markedsføring

I stedet for at lade virksomhedens innovationsproces bero på, at man har de bedste ingeniører og udviklere ansat internt i virksomheden, så formes udviklingsprocessen i stedet på en måde, der gør det muligt at dele viden med øvrige aktører i domænet. Dermed har man adgang til flere kloge hoveder og eksperter, hvormed muligheden for at identificere eller skabe nye markeder, nye samarbejder og nye muligheder for at lancere sine produkter øges.

Kort sagt opløses virksomhedens grænser til fordel for en kollaborativ tilgang. Det giver de ideer, der ikke umiddelbart kunne klare sig igennem nøleøjet internt i virksomheden (en given idé passede måske ikke til virksomhedens forretningsmodel), mulighed for at få nyt liv i en anden virksomhed. Denne gensidige udveksling af ideer skal gerne være balanceret, så alle i samarbejdet yder og nyder ca. lige meget.

Hvad betyder det så? Jo, det betyder først og fremmest, at ¨åben innovation medfører et grundlæggende skifte i organisationens struktur og kultur. Ideer og viden som grundstoffer mister i højere grad deres værdi, fordi ideer og viden netop bliver “billigere” med internettets udbredelse. Til gengæld får kreativitet, originalitet og branding større betydning for skabelsen af værdi – både for kunde og virksomhed.

Åben innovation i fire kategorier

De seneste mange års studier af åben innovation har understreget mangfoldigheden i muligheder for at in- og outsource resourcer i forbindelse med innovation. Dette har ledt til en række forskellige kategoriseringer af de tilgange, man kan styre sin innovation efter.

Faludi indleder sin undersøgelse med en firdelt kategorisering af åben innovation:

  1. En bruger-orienteret tilgang
  2. En producent-orienteret tilgang
  3. En netværks-orienteret tilgang
  4. En kollaborativ-orienteret tilgang

Disse fire kategorier markerer hver sit domæne indenfor åben innovation. Hver tilgang fokuserer på en tendens indenfor åben innovation, kaster lys over de interne forhold i virksomheden, der påvirkes af at lave åben innovation.

Den bruger-orienterede tilgang

Eric von Hippel er en af de helt store navne når man snakker brugerdrevet innovation. Siden 1970’erne har von Hippel undersøgt hvorledes virksomheder udvikler nye produkter og tjenester med udgangspunkt i brugerens adfærd. Denne tilgang står i skarp kontrast til en lukket innovationsmodel, hvor innovation primært tog afsæt i de teknologiske muligheder der forelå en virksomhed.

En bruger-orienteret innovationstilgang beror i stedet på at virksomheden undersøger hvorledes slutbrugere interagerer med deres omgivelser i bestemte situationer. Herved opstår muligheden for at identificere behov hos brugeren, og efterfølgende muligheden for at udvikle produkter og tjenester der understøtte den adfærd brugeren udviser i en given situation. Von Hippel bryder denne proces ned i tre trin:

  1. Opfindelse/prototyping – Brugeren genkender behovet for en forbedret funktionalitet og bygger/improviserer denne funktionalitet
  2. Informationsdiffusion – Prototype-adfærden undersøges og forbedres så den ønskede effekt/funktionalitet kan opnås i pkt. 3
  3. Pre-kommerciel replikering og brug – Prototypens funktionalitet afprøves og justeres så den giver den ønskede efekt

Ifølge von Hippel er meget brugerdrevet innovation kendetegnet ved at følge denne model. Efter pkt. 3 vil en producent typisk overtage prototypen og bringe denne i endelig produktion. Herhjemme genkender vi denne måde at drive innovation på fra LEGO, der i forbindelse med deres LEGO Mindstorm-produktserie har brugt en brugerdrevet innovationstilgang til at udvikle det produkt brugerne gerne vil have. LEGO havde også i 2007 øjnene åbne for denne måde at drive innovation på med deres Hobby Train-byggesæt.

LEGO’s populære Mindstorms-koncept er et resultat af en brugerdrevet innovationsproces.

Resultatet af en succesfuld brugerdrevet designproces er, at virksomheder bliver i stand til at identificere nye/anderledes brugsmønstre såkaldte “lead-users”. Disse lead-users er kendetegnet ved at være… :

  • […] på forkant med anvendelsesmulighederne af et givent produkt (dvs. før øvrige tegn på denne anvendelse indtræffer på markedet)
  • […] opsøgende overfor forbedrede brugsmuligheder som følge af de nye anvendelsesmuligheder

En mulig fordel ved denne bruger-drevne innovationstilgang er, at der opstår muligheder for at brugerne opretter økosystemer omkring denne innovative brug af et produkt. Hermed opstår der et rum hvor innovation er en naturlig del af det, at benytte et produkt, og i virksomhedens øjne, et potentielt meget profitabelt sted at lave research. For brugeren betyder deltagelsen i sådanne rum, at man direkte får mulighed for at påvirke en ellers uoverskuelig produktionsproces (ingen enkeltperson vil være i stand til at opbygge LEGO’s univers på egen hånd), og tilmed mulighed for at profitere på partnerskaber med virksomheder i samme rum.

Brugerdrevet innovation er således et meget demokratisk bud på en åben innovationsproces hvor både bruger og producent drager udbytte af innovationsprocessen.

Den producent-orienterede tilgang

Hvor brugerdrevet innovation har fokus på slutbrugerens brug af produktet, påpeger en producent-orienteret tilgang nødvendigheden af organisatoriske omstruktureringer. I denne tilgang anses virksomheders evne til at at arbejde med viden som det væsentligste omdrejningspunkt i innovationsprocessen.

Hermed er det ikke nok at virksomheden er i stand til at identificere relevante lead-users. Der hviler også et pres på virksomheden i forhold til at internalisere og omsætte brugernes adfærd til faktiske forbedringer i produktet eller i de processer. Foruden viden fra brugerne er viden i form af “spillovers” – altså relevant viden fra fx konkurrerende virksomheder – en væsentlig kilde til innovation.

Ifølge Chesbrough kan denne åbne innovationstilgang brydes ned i følgende dimensioner:

  1. Kontrolleret in- og outflow af viden – Accelerationen af interne processer og “opfindelsen” af nye markeder
  2. Udarbejdelsen af en passende forretningsmodel – Organisationelle omstruktureringer der imødekommer de behov en bearbejdelse af spillovers kræver

Hermed understreges det at organisationelle ændringer og tilpasninger er en væsentlig del af at drive åben innovation. For at være i stand til at kontrollere in- og outflow af viden kræves det således at organisationen bevidst arbejder med diffusion og udnyttelse af viden internt i et forsøg på at gøre medarbejdere i stand til at reagere på de trends og tendenser markedet afspejler igennem spillovers. Her er det værd at notere at spillovers ikke nødvendigvis er læk af forretningshemmeligheder, men at udgivelsen af et nyt produkt (fx iPhonen tilbage i 2007) kan ses som et spillover af en lang udviklingsproces foretaget af Apple.

Således kan man også forestille sig at virksomheder bevidst vælger at indgå i partnerskaber med øvrige aktører på markedet med henblik på at at sætte deres viden i spil i forhold til andre kompetencer. I dette sammenhæng er det vigtigt at en virksomhed ikke afslører for meget, men samtidigt afslører nok til, at en tredjepart kan anvende den delte viden, og hermed være medvirkende til at den oprindelige idé bliver udfordret. Dette kan give den virksomhed der laver et bevidst spillover en mulighed for at justere deres produkt eller service, således at der bliver draget nytte af den viden man opnår igennem et samarbejde.

Den netværks-orienterede tilgang

I forlængelse af den producent-orienterede tilgang hvor virksomheder i stigende grad bør rette fokus på deres interne struktur og kultur i forbindelse med innovation som resultat af en kollaborativ innovationsproces står den netværks-orienterede tilgang til åben innovation. Denne tilgang undersøger de samarbejder, den videndeling og den omstrukturering af organisationelle grænser en åben innovationstilgang foreslår.

Faludi opstiller et tredelt fokus for undersøgelsen af netværks-orienteret åben innovation:

  1. Samarbejde (cooperation)
  2. Videnddeling
  3. Transformering af organisationelle grænser

Hermed flyttes fokus fra den enkelte virksomhed, til de netværk af virksomheder hvori den åbne innovation foregår. Denne beskrivelse leder automatisk tankerne hen på studier af innovationssystemer, der også er en fremtrædende analytisk tilgang til innovation.

Den netværks-orienterede/systemiske tilgang har med dimensionen samarbejde fokus på både de bånd der binder firmaer sammen i innovative partnerskaber, såvel som de geografiske faktorer der spiller ind i forhold til at skabe innovation. Fx er det tilfældet, at fødevareproducenter har været kendt for at placere sig geografisk strategisk i forhold til hinanden med henblik på at opnå gavnlige symbioser i forhold til deres produktion.

Med videndeling rettes opmærksomheden mod det læringspotentiale samarbejdskonstellationerne giver. Den franske sociolog og foredragsholder Etienne Wenger påpeger i teksten Communities of Practice and Social Learning Systems således at læring er et resultat af interaktioner mellem to parter hvor der findes et fælles overlap i viden. Hermed er det nødvendigt at virksomheder der ønsker frugtfulde udvekslinger er i stand til at skabe at fælles udgangspunkt for en dialog før at en (gensidig) læring og en udveksling af viden kan finde sted. Når dette overlap i viden finder sted påpeger Faludi at muligheder for at skabe helt nye teknologier som resultat af et videnremix bliver muligt.

Som følge af projekt-baserede interorganisationelle partnerskaber argumenteres der yderligere at innovation i åbne netværk ofte redefinerer hvad der karakteriserer de virksomheder der deltager i samarbejdet. I projektgrupper opstår der rum der hverken kan siges at tilhøre den ene eller anden virksomhed, og som potentielt kan udgøre en zone hvor interne politikker og regler kan tilsidesættes til fordel for nye måder at udvinde og anvende viden på. Profesionelle netværk for nyansatte, kvinder eller marginaliserede grupperinger kan således være med til at skabe en kultur og et frirum hvor ideer eller adfærd der ikke belønnes i den gængse virksomhedspraksis får lov at spire.

Den kollaborations-orienterede tilgang

Den sidste dimension af Faludi’s udlægning af det åbne innovations paradigme udspringer tydeligst af open source-miljøerne. Disse miljøer er et kraftfuldt eksempel på åbne, kollaborative innovationsmiljøer hvor “co-creation” udgør en væsentlig dynamik i innovationsprocessen. Her indgår digitale producenter i åbne netværk af både brugere og producenter, hvor udviklingen sker på kryds og tværs af forskellige grupper af uafhængige og mere eller mindre uformelle grupperinger.

Innovation i disse miljøer udfordrer både etablerede innovationsnetværk og andre uafhængige miljøer der ved brug af åbne standarder og softwarepakker forsøger at skabe nye produkter der redefinerer vores brugsvaner. På trods af at udviklingen af åbne standarder og softwarepakker ikke umiddelbart kan kategoriseres som innovation da der ikke nødvendigvis er nogen kommerciel positionering på spil i første omgang, så kan de produkter og services der bliver udformet i disse miljøer alligevel ende med at spille en rolle i forhold til eksisterende markeder der risikerer at tabe andele til disse gratis og åbne platforme af tjenester.

Von Hippel og Baldwin karakteriserer projekter der udspringer af disse miljøer som: “[…] an open collaborative innovation project involves contributors who share the work of generating a design and reveal the outpus from their individual and collective design efforts openly” (Lubani, 2014, p. 37).

Hermed er deltagerne i disse miljøer ikke direkte konkurrenter, og har sjældent økonomiske gevinster for øje. Hermed er disse miljøer også kendetegnede ved at være baserede på interne motivationsmekanismer såsom omdømme, glæden ved at skabe, udfordringen i at løse en problemstilling osv.

Implikationer for åben innovation

At have en åben innovationsstrategi vil i mange tilfælde tvinge virksomheder til at overveje præcist hvor åben en model de ønsker at arbejde med. Faludi fremsætter på baggrund af de foregående kategorier en model for åbenhed, der illustrerer hvordan en outside-in tilgang (virksomheden åbner op for eksterne ressourcer) eller en inside-out tilgang (virksomheden forsøger at markedsføre sin teknologi via eksterne kanaler) kan defineres:

Illustrationen her definerer hvordan forskellige grader af åbenhed rejser forskellige spørgsmål i forhold til virksomheden der ønsker at anvende åben innovation (kilde: Ludani, 2014, p. 38).

Konklusionen: Om omkostninger ved åben innovation

Afhængigt af graden af åbenhed medfølger der nogle ændringer i de omkostningsstrukturer der er forbundet med innovation. Først og fremmest vil der ofte opstå et behov for øget koordination hvilket er et direkte resultat af flere forbindelser til eksterne kilder. I nogle tilfælde skal der fx investeres i en given teknologi eller en given kompetence således at virksomheden bliver i stand til at indgå i meningsfulde dialoger med deres partnere, og herved blive i stand til at drage udbytte af samarbejdet. Dertil kommer der ofte udgifter i forbindelse med rettigheder til det/de udviklede produkter og tjenester. På trods af at de kollaborative miljøer i mindre grad er beskæftiget med dette aspekt af innovation, så vil de fleste åbne innovationstilgange være præget af et ønske om at beskytte det udbytte der opnås gennem en interaktion.

På trods af at disse udgifter kan udgøre en øget omkostning nu-og-her, så kan opbygningen af kompetencer, ry og solide partnerskaber ofte betale sig på den lange bane. Herved bliver det også tydeligt at åben innovation – foruden sin økonomiske/juridiske vinkel på “profit” – også kan være medvirkende til at skabe stærke bånd og et stærkt brand i en given industri, og herved anskues som en investering på længere sigt. Jo mere man investerer i en medarbejder eller et partnerskab, desto større et behov for at vedligeholde dette bånd opstår der dog også. Det er derfor svært entydigt at vurdere hvornår en investering kan betale sig, hvilket udgør en tydelig risiko ved åben innovation. Smutter en medarbejder man har investeret meget i, eller træder man ved et uheld en partner over tæerne kan den investering man har lagt i dette forhold hurtigt gå til grunde.

Find hele artiklen her
Comments (0)

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *